UniCredit comincia il primo trimestre dell’anno con un piano di 500 assunzioni di giovani e centrando l’obiettivo di avere il 70% delle persone nelle filiali e nei servizi client facing, dedicati alla relazione e allo sviluppo dei clienti. «Con i piani strategici Unlocked e Unlocked acceleration, il ceo Andrea Orcel sta riportando UniCredit alle sue radici di banca commerciale, rimettendo il cliente al centro dell’attività in Italia. Si tratta di una trasformazione profonda che punta, entro il primo trimestre 2026, a ridistribuire la forza lavoro: il 70% delle persone sarà impegnato in ruoli dedicati alla relazione e allo sviluppo della clientela corporate, retail, large, wealth e ultra-high, rispondendo ai bisogni in modalità multicanale, attivata direttamente dal cliente attraverso una gamma completa di strumenti e servizi», ci spiega Ilaria Maria Dalla Riva, COO Italia e responsabile People & culture Italia.
La redistribuzione delle persone tra rete e funzioni centrali
Quando arrivò Orcel, nel 2021, UniCredit aveva il 49% delle sue persone nelle strutture commerciali e il 51% nelle strutture a supporto del business. Oggi questa proporzione sta profondamente cambiando, con la crescita del 20% dei bancari che si occupano della relazione con il cliente. «Il risultato è stato possibile grazie a 5mila assunzioni, concentrate nel business, e a un’operazione di razionalizzazione che ha ridotto del 20% le funzioni centrali», dice Dalla Riva.
Le nuove assunzioni
Sono giorni, questi, in cui Dalla Riva è alle prese con le nuove 500 assunzioni nella rete commerciale che sono state condivise con i sindacati (Fabi, First, Fisac, Uilca e Unisin) nell’ultimo accordo sindacale siglato alla fine del 2025, a fronte di 484 prepensionamenti. Con l’intesa è stato sostanzialmente superato il rapporto uno a uno tra uscite e assunzioni. L’accordo applicherà anche integralmente il protocollo Abi contro la violenza sulle donne, con 58 assunzioni di donne vittime di violenza e figli di vittime di femminicidio nei prossimi tre anni.
Il ricambio generazionale
Questa però è soltanto l’ultima tappa di un percorso iniziato 4 anni fa che ha cambiato il volto della banca dove in Italia lavorano circa 30mila dei 70mila dipendenti globali. Innanzitutto attraverso il ricambio generazionale con 8mila uscite e i 5mila ingressi nella rete che «hanno portato la quota di under 35 a raddoppiare, passando dal 7 al 15% – dice Dalla Riva -. Mille lavoratori hanno avuto l’opportunità di passare dalle funzioni centrali al business grazie a percorsi di reskilling e upskilling, mentre il progetto Talento diffuso ha ridisegnato i ruoli e consentito a oltre il 30% della popolazione aziendale un cambio orientato alla crescita personale e professionale. Il dialogo costante con i sindacati ha permesso di gestire le uscite volontarie e incentivare la riconversione dei ruoli non più centrali, mentre l’efficientamento dei processi ha liberato l’equivalente di 2.500 risorse, oggi dedicate alla relazione con il cliente»
Il premio aumentato del 200%
Come è stata ridisegnata l’organizzazione, così è stato fatto anche per il welfare di UniCredit, che si caratterizza per il forte orientamento all’inclusione. «Il benessere dei nostri colleghi è centrale quanto quello dei nostri clienti», afferma Dalla Riva. Il welfare aziendale è stato ritrutturato «con l’obiettivo primario, ma non unico, di aumentare il potere di acquisto dei dipendenti», afferma la manager. Il premio di risultato aziendale (Vap) è stato aumentato di circa il 200%, passando dai mille euro lordi del 2021 ai 2.500 euro netti del 2025, grazie alla defiscalizzazione del conto welfare. Circa il 92% dei lavoratori sceglie di ricevere il premio di produttività e il bonus, o una sua parte, sul conto welfare e questo grazie a un’offerta di flexible benefit molto vasta che vanno dall’istruzione al rimborso delle bollette, alla cura e assistenza ai familiari, alla salute, al tempo libero, alla previdenza, alla sanità, all’affitto, ai buoni spesa e carburante. Per i lavoratori di UniCredit è anche possibile convertire l’importo del premio in tempo, fino a 5 giorni l’anno, grazie ai welfare days. Per migliorare la conciliazione vita lavoro sono previsti 8 giorni al mese di smart working, non più di due giorni alla settimana per le strutture centrali, compatibilmente con le esigenze organizzative, e 10 giorni di smart learning all’anno per la rete.
